admin / 03.05.2019

Как повысить эффективность

Всё больше и больше компаний озадачились вопросом как же получать от персонала больше и при этом ничего не делать, ну а если и делать, то так совсем чуть-чуть.

Кризис своё дело сделал, но персонал компаний так и не сделал тех выводов, о которых мечтают компании, т.е. персонал по-прежнему готов искать себе место получше, и многие его действительно находят.

Некоторые компании готовы вести разъяснительные компании, не уставая объяснять, что сделать для персонала они сейчас ничего не могут и персонал должен чуть-чуть подождать и быть благодарным за то, что у них была возможность пережить кризис в компании. Но эти аргументы в большинстве случаев не находят понимания и по различным оценкам и опросам от 60 до 80% персонала готовы сменить компанию.

Другие компании задались целью найти пресловутую кнопку у персонала, на которую можно надавить и получить еще больше результата, который нужен компании и при этом без каких-либо дополнительных усилий со стороны компании. XXIвек на улице, а компании продолжают верить в эту сказку.

Поэтому давайте поговорим о том, как повысить эффективность работы персонала. И перед тем, как начнём давайте рассмотрим несколько мифов, которыми пользуются компании и которые на выходе приводят только к разочарованиям.

Миф первый – можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен. Наверное, можно, если ваш бизнес – забор и шлагбаум или что-то подобное и то вопрос, как долго готов работать персонал без денег, в отвратительных условиях и какой результат будет на выходе. Людей готовых работать за еду, еще к счастью не так много, поэтому поле деятельности у таких компаний очень узкое. Компаниям, которые заявляют, что у них большое будущее, следование этому мифу обходится очень дорого – в виде огромной текучки, постоянно не занятых позициях, в том числе и ключевых, отвратительному имиджу как работодателя, куче шуток и анекдотов о компании на форумах в и социальных сетях.

Миф второй – персонал мечтает работать в крупных компаниях с именем, поэтому размера и названия компании уже достаточно. На самом деле недостаточно, чтобы распрощаться с иллюзиями сотруднику нужно 3-6 месяцев. И если известное имя и размер не подкреплены хотя бы размером заработной платы превышающей среднее значение на рынке, то сотрудника компания потеряет, пускай не сегодня, но завтра точно.

Миф третий – сотрудник «должен» для компании что-то сделать. Реалии разрушают этот миф очень быстро. И даже, если компания ведет себя так по отношению к сотрудникам и внушает им эту мысль, что они должны быть благодарны, за то, что их на помойке нашли, обули, одели и т.п., то сотрудники реагируют на это абсолютно не так, как хотела бы компания. И если компанию не за что «терпеть», то сотрудник очень быстро отправляется на поиски лучшей жизни и лучшей компании.

Миф четвертый – заботу о персонале можно имитировать. Можно, но очень недолго. Максимум за год сотруднику всё станет понятно, говорить и делать это также далеко как полюсы земли. Можно ввести в заблуждение не только персонал и рынок, но долго продержать в этом заблуждении не удастся никого. Интернет, социальные сети, форумы, да и сами сотрудники компании очень быстро покажут, что король то голый… Если компанию больше «терпеть» будет не за что, то за полгода, год в ней начнутся миграционные настроения.

Я думаю это основные мифы, которыми пользуются компании, причем некоторые возвели эти мифы в статус политики и упорно ей следуют, до того упорно, что доводят компании до краха или до того состояния, когда «пациент скорее мертв». Понятно, что ни один из этих мифов не может привести к результатам, и ни о какой эффективности персонала речь в таких компаниях не идёт.

Первый вывод, который следует из этого – повышение эффективности персонала возможно только при определенных усилиях со стороны компании. Это как два весла на лодке, попробуйте грести только одним веслом, что получится… Если еще проще, то вся наша жизнь подчиняется закону «что посеешь, то и пожнешь», кто сказал, что HR– единственная сфера, где этот закон не действует. Вам смешно и мне тоже.

Второй вывод – сотрудник это такой же человек со всеми присущими ему странностями, слабостями, взглядами, который руководствуется принципом эгоизма и по большому счету ему всё равно какой период проживает компания, как она называется, как много она сделала для него вчера и сколько обещает сделать завтра. Если ему не комфортно или не выгодно работать, то он и не будет в ней работать. Должен вас разочаровать, но мне кажется, никто из ваших сотрудников не просыпается утром с мыслью, чтобы такого полезного сделать для компании. Это не ваша беда и не мой злой умысел, просто так устроена жизнь. Он может ёё «терпеть» некоторое время, преследуя свои интересы, но не интересы компании. И как вы понимаете слова «терпеть» и эффективность между собой никак не связаны. Поэтому, даже там, где у компании нет текучести, но все «терпят» компанию, исходя из тех или иных своих причин, говорить об эффективности персонала тоже не приходится – это просто иллюзия. Посмотрите на многие «успешные» и «богатые» компании, что у них, а у них болото – дорого, красиво, но тихо и бесполезно.

Из этого следует третий и наверное основной вывод – для повышения эффективности персонала нужны взаимовыгодные действия как компании, так и сотрудника, но первый ход на стороне компании. А то иногда вопрос, кто должен сделать больше — компания для сотрудника или сотрудник для компании превращается в решение вечного вопроса – кто появился раньше курица или яйцо.

Почему я уверен, что первый ход за компанией? Потому что компания больше заинтересована в результате и кроме того, компания образование всё-таки долгосрочное (очень хочется верить в то, что у нас появятся компании, которые проживут сотни лет). Но компания должна делать только те усилия, которые может себе позволить. Иллюзий быть не должно, бизнес есть бизнес, не нужно превращать его в благотворительность, не нужно раздавать не заработанное. HR должен стоять на страже финансов компании. В компании не должен стоять вопрос давайте платить больше любой ценой. Вопрос должен звучать по-другому — давайте больше зарабатывать, чтобы позволить себе больше, эту идею может принять и персонал компании, потому что эта идея честная.

И еще один момент, который я думаю, стоит оговорить, что под эффективностью персонала мы подразумеваем результат нужный для компании, и тут оба слова главные результат и нужный.

Итак, что может сделать компания для повышения эффективности персонала? Мотивировать, создавать условия для жизни во время работы, уважать. Кажется сложным? Давайте посмотрим внимательнее, уверен, что всё намного проще.

Итак. Мотивировать. Я намеренно употребляю этот термин, так как я говорю о мотивации как системе. Мне не нравится подход, при котором мотивацию делят на материальную и нематериальную и пытаются добиться результатов от каждого элемента в отдельности.

Что я подразумеваю под мотивацией. Платить не лучше или больше, а платить максимально близко к результатам компании, если результатов нет, то… Но если результаты есть, то персонал должен быть вознагражден за них. Связь между оплатой и результатами должна быть доведена до персонала и более того объяснена ему. Второй вопрос, если вы платите значительно ниже рынка попытайтесь понять проблему, может быть вас просто очень много. Секрет известный миллионам – в штатное расписание практически любой компании включено 10-15% лишнего персонала, который как неподъемный груз тянет компанию на дно или не даёт ей развиваться. Далеко ходить не надо в кризис многие компании сократили до половины своего персонала, вопрос не в том, как они выжили, а вопрос в том, что уже после кризиса они не вернули весь этот персонала обратно, даже там, где объемы вернулись на докризисный уровень или даже стали больше. Поэтому уверен, резерв есть и вашей компании, но не нужно превращать это в самоцель и доводить до абсурда.

Если пока не можете платить хорошо всем, то выделите тех, кто максимально близко к получению этого самого нужного результата и тех кто наиболее успешен в получении этих результатов, замотивируйте пока только их. Поработайте с премиальной частью, привяжите ёё размер к результатам компании. Будет соответствующий результат, будет соответствующий размер премии. По-моему всё честно и понятно. Еще раз повторю не раздавайте не заработанное.

Подумайте также о мотивации ключевого персонала, т.н. «золотого актива» но при этом главное правило – полезность для компании и для ёё результата, и ни в коем случае личная преданность кому-то или какие-то совсем не формулируемые заслуги (будьте готовы это объяснить и в случае чего защитить своё решение).

Еще один важный момент т.н. соцпакет. Кризис чуть-чуть поумерил аппетиты персонала, но тема по–прежнему важная, вот-вот компании снова начнут «гонку» соцпакетов, как действенного средства в борьбе за сотрудников. Но два важных момента, не можете пока себе этого позволить не начинайте, можете позволить только для ключевого персонала – делайте, только четко определите критерии, кто относится к ключевому персоналу и почему, и когда (при каких условиях или результатах) остальной персонал тоже сможет к этому подключиться. Не называйте соцпакетом то, что вы предоставляете сотруднику для выполнения его функций (кабинет, автомобиль, ноутбук, мобильный телефон и т.п.) Это обеспечение необходимых условий труда, но не более того. И не требуйте от сотрудников другого понимания этого, его не будет.

Теперь о другом мотивировании нематериальном, если хотите. В первую очередь сотрудник должен чувствовать себя человеком. Работа – это не оплачиваемое рабство, это может быть продажа своего времени за деньги, но не более того. Поэтому задача компании создать условия для того, чтобы этот процесс был взаимовыгодным для двух сторон. Поэтому компания должна:

1. Четко определить круг задач и обязанностей сотрудника на данной должности; четко определить результаты, которые компания ожидает от данной должности; четко довести критерии, по которым эти результаты будут оцениваться.

2. Обеспечить сотруднику право получать «обратную связь» от компании по достигнутым результатам и ожиданиям, по итогам оценок, по вопросу возможностей и перспектив карьерного роста и т.п. вопросам.

3. Предоставить сотруднику право активно участвовать в жизни компании, интересоваться его мнением по проблемам, стоящим перед компанией, по улучшению организации и условий труда.

4. Информировать сотрудников о жизни компании (тем более, если это многофилиальная структура), о ситуации в компании, о планах компании.

5. Благодарить сотрудников за успехи, за предложения.

Создавать условия для жизни во время работы. Я не оговорился именно для жизни на работе. Потому что часть жизни, проводимая на работе очень значительная и работаться должно комфортно. Кому такая мысль противна и кощунственна могут дальше не читать. Но я хочу сказать здесь не только об условиях труда, хотя всё больше компаний уделяют этому вопросу достаточно внимания. Некоторые компании строят свои офисы для людей и под людей, чтобы им было комфортно работать. Эти компании уже понимают связь между комфортом и результатами.

Я хочу, чтобы при словах условия для жизни на работе вы задумались также и о таких вещах:

1. Обеспечьте зону, в которой бы сотрудники могли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой чая или кофе. Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь. Организовав, такую зону вне рабочего пространства, компания убивает несколько зайцев. Реализует потребность некоторых сотрудников пообщаться, не нарушая рабочий процесс, а кроме того, именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей. Поэтому некоторые компании размещают в такой зоне доску для записей.

2. Я не понимаю, запрет компаний на размещение на рабочих столах сотрудников фотографий и прочих дорогих их сердцу предметов, сувениров. Если с сувенирами еще можно как-то согласиться, то с фотографиями семьи категорически не согласен. Для многих сотрудников – обеспечить свою семью одна из основных причин, а иногда единственная, по которой они готовы «терпеть» работу. Компания может требовать, чтобы личная жизнь оставалась за пределами офиса, но, во-первых, компания не сможет это контролировать, а во-вторых, сотрудник, переступив порог офиса, не перестал быть мужем или женой; матерью или отцом. Бороться с местом семьи в жизни сотрудника бесполезно. Наоборот компания должна знать, чем живёт сотрудник, разделять успехи членов его семьи, но также и поддержать в трудную минуту. Родные для сотрудника – это очень важно. Я думаю, компании современные это уже поняли, поэтому всё чаще читаешь в прессе о том, как компания разрешила приводить на работу детей, некоторые компании разрешают приносить домашних питомцев. Компании нужен результат и они готовы идти ради этого результата на некоторые послабления и проявлять гибкость.

3. Не превращайте жизнь сотрудников в пионерский лагерь, с большим количеством абсурдных, бесполезных, ритуалов. Если вы думаете, что сотрудник должен это терпеть, то про должен я уже писал здесь. Все ритуалы должны быть полезными, продуманными и не чрезмерными. Вы же сами хотите результатов, так не отвлекайте сотрудников по пустякам.

4. Требуйте результат, но не контролируйте, чем занят сотрудник в течение рабочего дня. Нет результата, попробуйте его добиться или говорите до свидания. Потратьте это время лучше на более четкую постановку задач. Если вы не доверяете своим сотрудникам, какой смысл вам всем работать вместе. Если вас контролировали в детстве или когда вы начинали работать, то пора понять, что это бесполезно и пусть на вас этот замкнутый круг закончится.

5. Берегите рабочее время сотрудников, от переработок, от глупого просиживания часов, от «вечных» форс-мажоров; от прорывов и прочего, нагружающих только электросеть и увеличивающих расходы на Интернет и телефон. Еще раз повторю, требуйте результата, а не часов или отчетов как планируется этот результат достигать. Ни от часов, ни от отчетов для компании нет никакой пользы. Если вы думаете, что только вы знаете как сотруднику лучше потратить время между окончанием рабочего дня и началом следующего, то я вас разочарую, ваши сотрудники это знают намного лучше.

6. Не злоупотребляйте штрафами, наказаниями. Если вы думаете, что по-другому нельзя, подумайте, мне кажется, что результата можно добиться другим положительным путём. Если вам нужно, чтобы боялись компанию, то подумайте, зачем бояться, может быть вам нужно, чтобы уважали и дорожили компанией, а то уже совсем другое.

И самое последнее, но от того не менее важное – уважайте сотрудников и будьте по отношению к ним честными. В чем это заключается во всем – насколько вы честны с ними, насколько вы уважаете и дорожите их трудом, насколько вы дорожите их временем и здоровьем. При этом ваша цель – построить такую компанию, которой сотрудники будут дорожить. Вы же хотите построить долгосрочные отношения или вам бы только до завтра продержаться. Каковы ваши цели, такой и персонал вы привлекаете, тут чудес не бывает. Но если компания честна по отношению к сотрудникам, то и сотрудники честны в ответ. А честность в отношениях – это уже залог получения нужных для компании результатов.

Как вы видите компания может сделать для результата очень много и сделав это, компания вправе потребовать результата от сотрудника, но на самом деле сотрудник сам даст результат, так как в таких условиях не может быть иначе. И не нужно искать кнопку, но если очень хотите, то поищете ёё у себя.

Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

  • определить уровень квалификации персоналу,
  • знания и навыки работников,
  • поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия. В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально — квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

  • контроль и поддержание трудовой дисциплины,
  • качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
  • возможное исправление недостатков,
  • диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

  1. контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
  2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
  3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
  4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
  5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
  6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

  1. обязательный ввод должностных инструкций,
  2. внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
  3. аттестации сотрудников,
  4. проведение регулярных мониторингов персонала,
  5. система мотивации сотрудников,
  6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
  7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
  8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
  9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

  • гарантия (сохранение) рабочего места;
  • возможность профессионального роста на предприятии;
  • доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
  • система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников. Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОЧИХ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Опубликовано в 2015, Выпуск Апрель 2015, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ | Нет комментариев

Затепякин О. А.1, Рябцева Л. В.2, Собакина Т. А.3

1Доктор экономических наук, Филиал Кузбасского государственного технического университета в городе Новокузнецке; 2Кандидат экономических наук, 3Аспирант, Новокузнецкий филиал (институт) Кемеровского государственного университета

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОЧИХ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

Статья включает три части. В первой части статьи формируются её теоретические основания и целевая установка исследования – разработка новых подходов к повышению эффективности труда за счет минимизации трудовых затрат и повышения заинтересованности трудовых ресурсов в результатах деятельности на примере одного из промышленных предприятий г. Новокузнецка ООО «РУС-Инжиниринг», основным видом деятельности которого является капитальный ремонт электролизёров, текущий ремонт и обслуживание основного технологического оборудования ОАО «РУСАЛ Новокузнецк». Во второй части статьи определен порядок расчета нормы численности основных рабочих: определяется фонд оплаты труда, устанавливается стоимость человеко-часа, рассчитывается нормативное количество трудовых ресурсов (трудоемкость), определяется целевая явочная численность основных рабочих, рассчитывается нормативная списочная численность. В третьей части статьи предлагается в структуру заработной платы ввести новый элемент – премию за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения.

Ключевые слова: Эффективность труда, затраты на труд, нормирование труда, нормы численности основных рабочих, стимулирование труда, фонд оплаты труда, фонд премирования за результаты деятельности.

Zatepyakin O.А.1, Ryabtseva L.V. 2, Sobakina T.A.3

IMPROVING THE EFFICIENCY OF LABOUR OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

Abstract

1 Актуальность темы исследования и постановка проблемы

Современная экономическая ситуация побуждает к пересмотру устоявшихся ранее подходов к повышению эффективности труда рабочих в отечественной промышленности, проверке их на соответствие новым реальностям. Адекватность подходов к повышению эффективности труда рабочих позволяет руководителям промышленных предприятий оперативно реагировать на быстро меняющуюся среду и успешно управлять эффективностью основного производства.

Для практики современного зарубежного и отечественного научного сообщества общее понятие «эффективности» является достаточно разработанным, распространенным и общепринятым, она рассматривается как относительная величина между результатами и затратами, которая показывает выгодность человеческих усилий, связанных с достижением какой-либо цели (абсолютной величины – результата, эффекта) по отношению к затраченным усилиям, выступая оценочной категорией. В контексте оценочной категории эффективность (E) можно рассматривать как функцию (f) человеческой деятельности в заданных условиях с двумя основными переменными – результат (р) и затраты (з): E = f(р,з).

Если говорим об экономической оценке эффективности труда (Ет), то здесь подразумевается результат труда в виде объема производства за единицу времени (ОП) и количество трудовых ресурсов, выраженное в численности работников (ТР), которое затрачено на получение трудового результата: Ет=(ОП/ТР). Данный показатель в российской практике называется выработкой на одного работника за единицу времени. Для оценки эффективности труда предлагается так же финансовый показатель его эффективности – рентабельность заработной платы (Рзп), который определяется отношением прибыли (П) к фонду заработной платы (ФЗП), отражая распределительные отношения на предприятии: Рзп=(П/ФЗП)×100%.

Любое промышленное предприятие всегда стремится увеличить объём продаж и побуждает к этому участников канала сбыта в целях повышения своей прибыльности. Однако не всегда возможно эффективно увеличить продажи. Дело в том, что потенциал рынка или участника канала может быть исчерпан. В таком случае даже стимулирующие меры не приведут к ощутимому результату, а лишь вызовут затоваривание на складах посредников (эффект предельной отдачи). По этой причине в наших исследованиях результат трудовой деятельности (объем производства и прибыль) мы принимаем постоянным, и далее переключим свое внимание на вторую переменную величину эффективности труда – затраты труда, а именно количество трудовых ресурсов и затраты на трудовые ресурсы в виде их оплаты труда (ФОТ – фонд оплаты труда). Тем более сбережение ресурсов в условиях их ограниченности по политическим, природным, финансовым и другим причинам является актуальной проблемой.

В процессе хозяйственной деятельности затраты на ресурсы промышленного предприятия занимают одно из центральных мест из-за высокой емкости их потребления, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на промышленном предприятии очень актуален в настоящее время. При этом повышение конкурентоспособности и эффективности отечественной промышленности требует интенсивного развития в условиях западных санкций, с привлечением последних научных разработок и ресурсосберегающих технологий. Под последним термином понимается целая система мероприятий, направленных на значительное снижение потребления ресурсов при условии сохранения высокого уровня качества продукции при минимальном расходе энергии, затратах на основные и вспомогательные материалы, заработную плату производственным рабочим при заданном качестве и требуемой производительности труда. В нашем случае в целях повышения трудовой эффективности мы будем стараться к минимизации возможного уровня потребления трудовых ресурсов и оптимизации затрат по материальному стимулированию.

Промышленные предприятия при минимизации трудовых ресурсов получают значительный эффект, выражающийся в увеличении выработки продукции (услуг) при неизменных производственных мощностях, в росте прибыли за счет сокращения издержек. В то же время, минимизация трудовых ресурсов оказывает существенное влияние на решение многообразных социально-экономических задач лишь в том случае, если на предприятии действуют прогрессивные нормы, учитывающие оптимальные организационно-технические, экономические, психофизиологические и социальные факторы . Условия труда, производственные процессы на предприятиях, да и сам характер труда сильно изменились за последние 20-30 лет, в то время как методы по нормированию каким-либо существенным изменениям так и не подверглись . В настоящее время назрела потребность в качественно другом нормировании труда, что обусловлено необходимостью совершенствования рабочих мест, оптимизации количества трудовых ресурсов, обеспечения их соответствия сложности выполняемых функций и наделения ответственностью за качество выполняемой работы .

Отечественные промышленные предприятия для повышения своей эффективности развивают сегодня свои системы экономического стимулирования, представляющие собой механизм воздействия на экономические интересы производственных коллективов и отдельных работников с целью достижения определенных результатов. Экономическое стимулирование осуществляется посредством принятого порядка распределения части доходов между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда и реализуется с помощью таких экономических системных элементов, как заработная плата, премия, фонд поощрения.

В принятой практике, например металлургических предприятий, условием выплаты премии для всех работников является выполнение плана по отгрузке по цеху, для управленческих работников – за выполнение плана производства по цеху, выполнение заказов производственного отдела . Это так называемые целевые показатели деятельности промышленного предприятия, которые выступают критериями материального стимулирования и являются одним из главных параметров управленческих воздействий, что приводит к повышению эффективности деятельности работников производственных подразделений .

Еще одной из задач таких систем материального стимулирования является повышение заинтересованности работников в выполнении установленных норм, достижение ими целевых показателей, повышение квалификации. Кроме того, предлагаются методики нормирования труда, направленные на обеспечение равнонапряженности трудовых норм, которые предполагают дальнейшее развитие системы материального стимулирования труда с целью создания материальной заинтересованности в выполнении целевых показателей .

На многих промышленных предприятиях формируется фонд развития предприятия (ФРП) из средств, полученных в результате перевыполнения этих показателей. Из средств ФРП 25% направляется на материальное стимулирование работников и распределяется, во-первых, 60 % стимулирующих выплат распределяются между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы; а 40 % распределяются между рабочими и служащими вспомогательного производства, специалистами и руководителями. Эффективное распределение стимулирующих выплат основным рабочим, мотивирующее к достижению устанавливаемых целевых показателей деятельности, является в настоящее время актуальной задачей предприятия.

Итак, проблема повышения отдачи отечественного промышленного комплекса выдвигает в качестве основополагающей задачу постоянной оценки эффективности трудовой деятельности. В условиях ограниченной емкости рынка к оценке эффективности трудовой деятельности современного интенсивно развивающегося промышленного производства необходимо подходить с точки зрения затрат.

Целевая установка исследования заключается в разработке новых подходов к повышению эффективности труда за счет минимизации трудовых затрат и повышения заинтересованности трудовых ресурсов в результатах деятельности на примере одного из промышленных предприятий г. Новокузнецка ООО «РУС-Инжиниринг», основным видом деятельности которого является капитальный ремонт электролизёров, текущий ремонт и обслуживание основного технологического оборудования ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».

Поставленная цель исследования достигалась решением следующих задач:

  1. переходом к принципиально иному методу нормирования, позволяющему предприятию ориентироваться на целевые показатели деятельности ;
  2. разработкой методики распределения формируемых фондов премирования, позволяющей стимулировать работников к выполнению поставленных целей, а также снизить непроизводительные затраты и потери рабочего времени .

2 Совершенствование нормирования численности основных рабочих ООО «РУС-Инжиниринг» г. Новокузнецк

В настоящее время расчет численности основных рабочих в цехе капитального ремонта ООО «РУС-Инжиниринг» производится в соответствии с Положениями, представленными в Сборнике норм трудовых затрат работников алюминиевых заводов и носит затратный характер. При этом в ОАО «РУСАЛ Новокузнецк» используется более прогрессивная методика нормирования численности управленческого персонала, базирующаяся на целевых показателях по себестоимости, на основе которых планируется численность работников исходя из объема работ, необходимого для выполнения поставленных целей. Таким образом, перед персоналом ставятся конкретные цели и задачи, исключается дублирование функций и обеспечивается оптимальная загруженность работников. Целесообразно использовать данный подход для нормирования численности основных рабочих с целью унификации методик нормирования. Предлагаемый алгоритм расчета численности основных рабочих цеха представлен на рисунке 1.

Рис. 1 – Алгоритм нормирования численности основных рабочих на предприятии «РУС-Инжиниринг»

При этом порядок расчета нормы численности основных рабочих следующий.

На первом этапе определяется фонд оплаты труда (ФОТ) как статья затрат в себестоимости, которая характеризует количественную стоимостную меру трудовых ресурсов.

На втором этапе устанавливается стоимость человеко-часа как статистически сложившаяся, базирующаяся на мониторинге регионального рынка труда, исходя из конкретных организационно-технических условий и вида выполняемых работ.

Далее рассчитывается нормативное количество трудовых ресурсов (трудоемкость) как отношение величины затрат на ФОТ в себестоимости продукции к стоимости человеко-часа. Получаемая трудовая норма – удельный расход трудовых ресурсов в натуральном измерении, необходимый для выполнения заданного объема работы.

На четвертом этапе определяется целевая (нормативная) явочная численность основных рабочих как отношение нормативной трудоемкости к календарному/номинальному фонду рабочего времени. В итоге получается целевая (нормативная) списочная численность основных рабочих как произведение целевой (нормативной) явочной численности и поправочного коэффициента.

Рис. 2– Алгоритм нормирования численности основных рабочих по предлагаемой методике

Коэффициент списочного состава по оптимальным графикам рабочего времени определяется с учетом выявленных причин потерь рабочего времени и предложений по их снижению.

Целевое значение заработной платы в структуре себестоимости должно быть дифференцированно не только по типам электролизеров, но и по отдельным бригадам, задействованным в процессе капитального ремонта.

Для расчетов используется усредненная статистически сложившаяся стоимость человека-часа для объективности полученных данных, а также с целью минимизации степени ориентации на достигнутый результат.

Календарный (номинальный) фонд рабочего времени принимается в соответствии с производственным календарем на текущий год. Также при расчете необходимо учитывать тот факт, что в цехе продолжительность рабочей недели в структурных подразделениях различна.

Коэффициент списочного состава закреплен в Сборнике нормативов трудовых затрат и для основных рабочих цеха капитального ремонта, работающих по 36-часовой неделе, его значение равно 1,18, а для работающих по 40-часовой рабочей неделе – 1,15.

Проблемы и сложности, которые могут возникнуть с применением данного метода:

  • необходимость определения степени разукрупнения себестоимости и дифференцирования по видам работ, либо по подразделениям;
  • необходимость определения взаимосвязи установленной нормы с существующими показателями трудового процесса. Соответственно должен быть достаточно высоким уровень технического нормирования операций в КПВО (карте пошагового выполнения операций) или технологических картах при условии их фактического (реального) соблюдения;
  • необходимость проведения мероприятий по сбору и анализу текущего статуса рабочих мест.

Проблема определения взаимосвязи установленной нормы с существующими показателями трудового процесса решается разработкой и внедрением «Сборника норм трудовых затрат работников цехов алюминиевых заводов».

В данном сборнике детально описываются нормативы на все виды работ, выполняемые при капитальном ремонте электролизеров. Нормы, закрепленные в сборнике, являются технически обоснованными и рекомендованы Институтом труда Министерства труда Российской Федерации.

Мероприятия по сбору и анализу текущего статуса рабочих мест проводятся в НФ ООО «РУС-Инжиниринг» постоянно. В 2008 г. была проведена массовая аттестация рабочих мест совместно отделом охраны труда, промышленной безопасности и эксплуатации и отделом управления персоналом.

Мониторинг изменения условий труда, появления новых рабочих мест ведется непрерывно в ходе аттестации рабочих мест. Таким образом, главной сложностью в применении данной методики расчета численности основных рабочих остается дифференцирование себестоимости по видам работ, либо по подразделениям.

Нами рассчитана численность рабочих в соответствии с вышеописанным алгоритмом. Расчет производился по данным бизнес-плана на 2013 г. с учетом фактически проведенных ремонтов, сложившейся стоимости человеко-часа и целевой величины затрат на фонд оплаты труда основных рабочих в составе себестоимости продукции. Результаты расчетов численности рабочих Цеха капитального ремонта по предлагаемой методике мы сравнили с фактическими данными и нормативными значениями, определенными по действующей на предприятии методике.

Анализ полученных данных показал, что рассчитанная по предлагаемой методике численность основных рабочих практически по всем структурным подразделениям Цеха капитального ремонта ниже численности, рассчитанной по существующим нормативам. Отметим, что фактическая численность также не соответствует численности, рассчитанной по существующим нормативам (рисунок 3).

Рис. 3 – Сравнение фактической и расчетной численности структурных подразделений Цеха капитального ремонта

Расчетная численность рабочих Цеха капитального ремонта по месяцам также в основном оказалась ниже фактической численности (рисунок 4).

Рис. 4 – Сравнение расчетной и фактической численности работников Цеха капитального ремонта

Полученные данные свидетельствуют о необходимости пересмотра численности отдельных бригад, перегруппировки рабочих между ними, в результате чего будет достигнута равная напряженность норм.

Предлагаемая методика позволит предприятию разрабатывать эффективные нормы численности, которые обеспечат выполнение целевых показателей его деятельности. Для сохранения эффективности норм предприятиям следует их пересматривать через сравнительно небольшие промежутки времени – от 6 месяцев до 1 года, постоянно ужесточая их даже при небольших усовершенствованиях производственного и трудового процессов, проведении незначительных организационно-технических мероприятий.

3 Совершенствование методики распределения фонда премирования основных рабочих ООО «РУС-Инжиниринг» г. Новокузнецк

В подразделениях предприятия создается Фонд премирования за результаты деятельности (ФПР) прежде всего рабочих первого и второго профессиональных классов.

Размер премии подразделения определяется на основании оценки результатов работы по установленным показателям премирования (объему оказанных услуг и ключевым технологическим показателям). Чем выше фактические показатели работы подразделения, тем больше сумма для распределения премии.

Распределение ФПР между рабочими производится по коэффициенту трудового вклада (КТВ), который определяется непосредственным руководителем и утверждается приказом.

Средства ФПР, являются дополнительными к уже действующим на предприятиях механизмам стимулирования работников (текущее премирование за выполнение установленных показателей премирования), предназначены для дополнительного стимулирования высококвалифицированных, высокопрофессиональных и лояльных сотрудников предприятия и не являются гарантированной частью заработной платы.

ФПР предприятия формируется по результатам отчетного периода (квартала). Расчет ФПР производится отдельно для каждой структурной единицы. Структурной единицей премирования является бригада (группа, участок).

ФПР предприятия распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ, рассчитываемому в зависимости от состава подразделения (численности работников той или иной категории), фактического выполнения показателей премирования подразделения, ФОТ работников в отчетном периоде с учетом фактически отработанного времени.

Алгоритм расчета ФПР включает следующие шаги.

Шаг 1. Формируются данные на основе штатного расписания и расчетных ведомостей (таблица 1):

  • ФИО работника;
  • должность;
  • структурные подразделения в разбивке бригада (группа, участок);
  • категория работника (первый, второй профессиональный классы рабочих, производственные РСС);
  • суммарная заработная плата работника за отчетный период с учетом фактически отработанного времени.

Таблица 1 – Пример расчета значения базового ФОТ

Шаг 2. Для категорий работников в столбце 5 таблицы 1 указываются коэффициенты премирования с целью дифференцирования размера премии, устанавливаемые отдельно для каждой категории рабочих.

Шаг 3. На основе данных планово-бюджетного отдела (ПБО) и производственного отдела (ПО) в столбце 7 таблицы 1 указывается средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования в отчетном периоде.

Шаг 4. Вычисляется базовый ФОТ путем умножения суммарной заработной платы работника за отчетный период на коэффициент премирования и средневзвешенный процент фактического выполнения подразделением показателей премирования (ст.5×ст.6×ст.7).

Шаг 5.Определяется базовый ФОТ структурной единицы (бригады / группы / участка) путем суммирования базового ФОТ отдельных работников.

Шаг 6. ФПР распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ.

Шаг 7. ФПР структурной единицы распределяется между работниками с учетом КТВ (таблица 2). Ответственный за распределение ФПР – руководитель подразделения (мастер, старший мастер).

Таблица 2 – Пример расчета премии рабочих с учетом КТВ

Таким образом, проведя все необходимые расчеты, получаем сумму премии, выплачиваемую каждому работнику за достижение целевых показателей.

После внедрения предлагаемой методики в структуре заработной платы появится новый элемент – премия за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения (рисунок 5).

Рис. 5 – Структурная схема состава заработной платы основных рабочих

Основные этапы предлагаемой методики необходимо закрепить в Положении о порядке формирования и распределения стимулирующих выплат.

Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствие с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

Итак, в результате исследования предложена методика нормирования численности основных рабочих и методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих на примере одного из промышленных предприятий г. Новокузнецка ООО «РУС-Инжиниринг» в целях минимизации трудовых издержек и повышения эффективности использования трудового фактора основного его производства.

Литература

  1. Шибаев А.А. Актуализация Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС): : – Режим доступа: http://niitruda.ru/analytics/materials/Doklad%20ETKS.pdf (дата обращения: 16.11.13).
  2. Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. Производственный процесс и основные принципы его организации: // Корпоративный менеджмент: сайт. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/manufact/product_process.shtml (дата обращения: 16.11.13).
  3. Качество норм труда и эффективность производства: // Электронная энциклопедия. – Режим доступа: http://wiki.vicnicmed.info/index.php/Качество_норм_труда_и_эффективности_производства (дата обращения: 17.11.11).
  4. Рябцева Л.В. Координация деятельности производственных подразделений комплекса «сталь-прокат» металлургического предприятия: Автореф. дис. канд. эконом. наук. – Кемерово, 2010.-23 с.
  5. Рябцева Л.В., Степанов И.Г. Алгоритм оперативных экономических оценок потерь производства в комплексе «сталь-прокат» металлургического предприятия / Л.В. Рябцева// Известия Иркутской государственной экономической академии.-2011.-№2.- с.78-83.
  6. Омельченко И.Б. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала // Кадры предприятия: ежемесячный интернет-журнал. – URL: http://www.kapr.ru/articles/2004/4/3517.html (дата обращения: 15.11.14).
  7. Рябцева Л.В., Собакина Т.А. Нормирование численности основных рабочих на промышленных предприятиях / Л.В. Рябцева // Фундаментальные исследования.-2013.-№11 (5). -с. 1025-1029.
  8. Рябцева Л.В., Собакина Т.А. Совершенствование методики распределения фонда премирования основных рабочих на промышленных предприятиях / Л.В. Рябцева // Фундаментальные исследования.- 2014.-№6-5.-c. 1010-1013.

References

Повышение эффективности труда, как задачи предприятия.

Для того, чтобы способности работников были реализованы, а труд эффективен, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.

Под организацией заработной платы понимается построение, обеспечение взаимосвязи количества труда с размерами его оплаты. Организация заработной платы призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Заработная плата является основным источником материального благосостояния работников, важным стимулом повышения эффективности и улучшения качества работы ее отдельных предприятий.

В настоящее время в оплате труда сложилась довольно сложная ситуация. Произошло снижение реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. Заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А периодические задержки выплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации сложившейся ситуации.

Для осуществления поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

  • 1. Изучить теоретические основы труда и заработной платы в предприятиях.
  • 2. Провести анализ показателей по труду предприятия.
  • 3. Провести планирование показателей по труду на будущий период и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности труда и использования трудовых ресурсов на предприятии.

Особое значение для повышения эффективности труда на предприятии (в организации) имеют внутренние факторы: материально- технические, организационные, социальные, а также изменение масштабов производства. Немаловажное значение имеют и внешние частично регулируемые факторы, такие как изменение структуры и ассортимента продукции под воздействием рыночной конъюнктуры и уровень внешних поставок.

Производительность (эффективность трудовой и производственной деятельности) труда изменяется под влиянием множества факторов, способствующих ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Выделяют также условия для изменения производительности труда — это процессы и явления, ослабляющие или усиливающие действие того или иного фактора. К ним можно отнести:

  • · природно-климатические условия, имеющие существенное значение для сельского хозяйства, ряда добывающих отраслей;
  • · особенности налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики, инвестиционной, структурной экономической политики государства,
  • · определяющие финансовые возможности и экономическую отдачу инвестиций в расширение и техническое перевооружение производства;
  • · особенности проводимой государством промышленной политики (уровень расходов на научные исследования, стимулирование частных инвестиций в инновационные проекты, уровень расходов на образование);
  • · особенности социальной политики (проводимые в жизнь концепции занятости, доходов и социальной защиты населения, развития человеческого потенциала страны);
  • · стабильность и предсказуемость политической ситуации.

Также существуют регулируемые факторы, к которым обычно относят внутренние факторы, объединенные по своему содержанию и сущности в три основные группы:

  • · материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, техники, применяемых материалов;
  • · организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления;
  • · социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства — качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности трудом.

Регулируемые факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Так, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. К регулируемым факторам, относят большинство социально-экономических факторов. Их можно разделить в зависимости от того, требует ли они привлечения дополнительных инвестиций. Так, использование материально-технических факторов, как правило, требует существенных капиталовложений. Надо отметить, что в зависимости от финансового положения предприятия, возможности привлечения внешних инвесторов, получение долгосрочных кредитов

регулируемые факторы, требующие инвестиции, могут перейти в разряд частично регулируемых, а порой и нерегулируемых.

Материально-технические факторы производительности труда.

К материально-техническим факторам можно отнести:

  • · модернизацию действующего оборудования;
  • · замену устаревшего оборудования новым, более производительным;
  • · повышение уровня механизации и автоматизации производства;
  • · внедрение новых, прогрессивных, в том числе ресурсосберегающих технологий;
  • · использование новых, прогрессивных видов сырья и материалов, в том числе материалов с заранее заданными свойствами;
  • · использование новых источников энергии (атомной, геотермальной и проч.)
  • · повышение конструктивной технологичности изделий (разработка конструкций, снижающих трудоемкость сборки, ремонта, обслуживания);
  • · повышение качества продукции.

Организационные факторы производительности труда.

Организационные факторы производительности труда во многом определяют степень реальной экономической отдачи материально-технических факторов.

К организационным факторам относятся:

  • · совершенствование организации управления, отработку управленческих процедур и технологий их осуществления, автоматизацию систем управления;
  • · совершенствование организации производства, в том числе улучшение его материально-технического и кадрового обеспечения; повышение качества текущего и перспективного планирования, оперативной диспетчеризации производственного процесса; совершенствование организации производственных подразделений, расстановки оборудования, транспортных потоков, а также организации вспомогательных служб и хозяйств;
  • · транспортного, складного, ремонтного, инструментального, хозяйственно-бытового, энергетического и другого обслуживания;
  • · совершенствование организации труда.

Все организационные факторы тесно взаимосвязаны и представляют собой единую систему труда, производства и управления. Особенности их воздействия на производительность труда заключается в существенном влиянии на использование

совокупного фонда рабочего времени, позитивное воздействие проявляется в сокращении его потерь и нерациональных затрат.

Организационные факторы выступают как экстенсивные (число отработанных часов возрастает). Однако они же ведут к снижению трудоемкости производства продукции, его обслуживания и управления, улучшению использования оборудования, более рациональному расходованию инструмента, сырья, материалов, сокращение брака и повышение качества продукции и в этом аспекте являются интенсивными факторами повышения производительности труда.

Социальные факторы производительности труда.

Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой здесь выступает интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами.

К числу социальных факторов относятся:

  • · материальная и моральная заинтересованности в результатах индивидуальной и коллективной деятельности;
  • · уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;
  • · отношение к труду и трудовая дисциплина;
  • · здоровье и уровень благосостояния;
  • · экономическая и правовая защищенность;
  • · взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;
  • · развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, «духа единой команды».

Влияние социальных факторов на производительность труда является опосредственным, проявляясь в росте удовлетворенности трудом и повышении трудовой активности, инициативы, ответственности, самодисциплины и самоконтроля.

FILED UNDER : Статьи

Submit a Comment

Must be required * marked fields.

:*
:*