admin / 04.05.2019

Рабочая нагрузка

Как справиться с огромной рабочей нагрузкой: 7 действенных способов

Вы не поверите, но существуют люди, которые действительно любят свою работу, и они готовы работать дни и ночи без выходных и отгулов. Однако такая мотивация и энергия присутствует далеко не у всех, чаще всего люди работают, чтобы просто получать за это деньги. Тем не менее, обе категории людей, независимо от их энтузиазма или равнодушия к работе,периодически сталкиваются с огромной рабочей загрузкой, а это не так уж и просто. Что же предпринять, чтобы успешно справиться с огромным объёмом работы без особого ущерба для своего физического и морального состояния?

1. Заручитесь поддержкой ваших коллег

Если вы работаете в команде, почему бы не попросить своих коллег подстраховать и поддержать вас? Например, кто—то умеет отлично делать презентации, кто—то профессионально пишет речи, а кто—то без проблем выполняет монотонные задачи и действия. Если вы в одной лодке, помогайте друг другу.

2. Не бойтесь просить о помощи

Это абсолютно нормально просить о помощи, когда вы завалены работой. Не бойтесь озвучить этот факт своему боссу или коллегам, чтобы передать им часть ваших обязанностей. Если разделить задания между сотрудниками невозможно, попробуйте упорядочить другие сферы вашей жизни. Например, вы можете попросить мужа забрать детей из садика или приготовить ужин.

3. Организуйте своё рабочее место

Беспорядок на столе провоцирует беспорядок в голове. Как только вы его расчистите, вы сразу же почувствуете вдохновение и прилив энергии. И это действительно срабатывает! Когда вы не успеваете всё сделать и одновременно не можете найти что—то на рабочем месте, стресс только увеличивается. Не усугубляйте ситуацию, а просто наведите порядок.

4. Расставьте приоритеты

Классифицируйте все свои задания по их приоритетности, иначе вы запутаетесь и будете тормозить процесс, потому что единственное, о чём вы будете думать – это то, как что—либо не забыть. Не пытайтесь делать сразу сто дел, а распределитеих по важности и сложности.

5. Давайте себе немного отдохнуть

Обязательно выделяйте себе некоторое время для отдыха. Возможно, это звучит странно во время аврала на работе, но вы просто человек, а не робот или машина. Вы должны общаться с семьёй и детьми или вы должны побыть немного в одиночестве, и это абсолютно нормально. Если вы одержимы собственной работой, то вы рискуете выгореть, заболеть или потерять семью. Ситуация с огромной рабочей нагрузкой периодически будет повторяться, но это не повод, чтобы не позволять себя никакого отдыха или маленьких радостей жизни.

6. Избавьтесь от всего, что крадёт ваше время

Избавьтесь от всего, что вас отвлекает. У вас и так огромная рабочая загрузка и сложные задачи, потому не делайте их ещё сложнее. Если вы не ждёте важных звонков, отключите телефон. Не просматривайте социальные сети и не ведите праздныебеседы с теми, кто пытается вклиниться в ваш рабочий процесс. Уберите все эти отвлекающие факторы, и вы заметите, чтоу вас появилось больше времени.

7. Разумно распределяйте время

Если у вас скопилось много задач, продумайте рациональную стратегию по их выполнению. Если вы не планируете своё время, это означает, что вы просто тратите его, потому упорядочьте и усовершенствуйте свой распорядок дня, например, проверьте, сколько времени вам нужно для решения определенных задач и учтите это при составлении графика. Если вы осознаёте, что какие—то задачи требуют больше времени и энергии, то выделите для них ваше наиболее плодотворное и эффективное время дня.

РАБОЧАЯ НАГРУЗКА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Контроль нагрузки с помощью предварительного планирования и передоверия — одна из основных задач. Это не только задача капитана. Каждый из команды ответственен за общую работу на мостике. Нет точного метода измерения загруженности. Мы все разные и по-разному реагируем на одну и ту же рабочую нагрузку. Что важно, так это как мы реагируем — чувствуем рабочую обстановку в конкретный момент времени.

Предлагается простая формула: нагрузка равна количеству задач, умноженному на ее весомость и деленное на время. Например: легко, трудно, очень трудно или неважно, важно, очень важно, деленное на имеющееся в наличии время.

НАГРУЗКА = число х задача х весомость задачи

Время

Чрезмерная нагрузка: Если она такова, то ее надо выполнять заранее. Предлагаем несколько характерных следствий:

— удвоенные усилия;

— ошибки;

— уход из-под контроля;

— концентрация на срочных задачах;

— плохое настроение;

— внимание на важных задачах.

Что надо сделать чтобы снизить нагрузку?

Поскольку весомость задач, как правило, изменить нельзя, то остается две переменных величины – время и число задач, поэтому необходимо либо:

— уменьшить число задач,

а это можно сделать:

1) перераспределением между членами команды;

2) переносом на другое время;

3) временно отложить дела;

4) предварительным планированием;

или

— увеличить время исполнения.

9. «ЧП» И ЛИДЕРСТВО

ЧП есть ситуация, к которой требуется особое внимание, она требует широкого обсуждения и сильных персональных способностей.

Руководство важно всегда, но особенно существенно при аварийных ситуациях.

Схема аварийной ситуации может быть заранее подготовлена и разработана оперативно как процедура обучения, например пожар, оставление судна, человек за бортом, либо не подготовлена как ранее запланированная процедура, например, столкновение либо взрыв. Ситуация может быть либо ожидаемой, либо предполагаемой по извещениям, к примеру, айсберги, либо не ожидаемой -выход из строя оборудования, несчастный случай и т.д.

Это может потребовать либо медленной реакции — у Вас есть время для тщательного противостояния этой неприятности, либо возможно быстрой реакции, даже на грани рефлексов.

Типы аварийных ситуаций
Подготовленные Неподготовленные
Ожидаемые Неожидаемые
С медленно текущей реакцией Быстродействующие

Очевидно, левая колонка аварийных ситуаций легко управляемая. В то же время, другая трудно поддается управлению. Ситуации, зачастую, бывают беспорядочные либо неясные. Вы можете увидеть признаки и причины, но не знаете, как к ним подступиться, потому что не в состоянии определять реальность проблемы. Если ситуация развивается стабильно, Вы можете действовать осторожно и не слишком быстро пока не будете уверены, что делаете все правильно. Но если ситуация не стабильна, тогда Вам следует положиться на свой прошлый опыт, способность и практическое умение в принятии немедленного решения.


Попытайтесь перевести трудную ситуацию в более простую форму. Вы можете проиграть, подготовить и ожидать различные ситуации мысленно. Что может случиться, если Вы действуете не так ? Держитесь осторожно и готовьтесь к возможным ситуациям, даже невероятно тяжелым. Изменять скорость реакции иногда бывает невозможно.

Аварийные ситуации требуют должного руководства. Но лидерство всегда важно. Оно всегда работает наилучшим образом, когда экипаж имеет нормальные условия для работы и жизнедеятельности, а руководитель в первую очередь отвечает за создание таких условий. В особенности, хорошие взаимоотношения влияют на результат, как-то:

— Открытые приказания и открытый стиль исполнения;

— Имеется стратегия дефицита времени;

— Во всем контролируемая рабочая нагрузка;

— Правильный стиль руководства.

Какая разница между руководством и управлением?

Руководить — значит двигаться впереди, показывая направление.

Управлять — значит направлять, контролировать и обеспечивать.

Существуют различные стили руководства. Хороший руководитель использует несколько таких стилей. Вероятно, наиболее характерным стилем является руководство первичными действиями. Вы не можете знать и уметь все, но начинать надо попутно выявляя направления и идеи и показывая, что вы берете на себя ответственность за решение проблемы. Подавая хороший пример, Вы можете ожидать, что Ваши подчиненные будут показывать высокие стандарты исполнения.


ДОВЕРИЕ

Доверие – это хорошая сторона стиля руководства, ведь при наличия доверия большинство людей делают работу неплохо. Однако временами в голову приходят опасные мысли доверия, такие как:

Опасные мысли доверия

Качество: Если ты хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, выполняй его сам. Правда, на это уйдет масса времени, которое можно направить на изучение нового. Но ты должен это делать.

Время: Иногда мне кажется, что я бы это уже сделал дважды, но скорость и качество — мало совместимые вещи.

Комфорт. Мне нравится это делать, и я делаю это неплохо Но с опытом мне больше нравится передавать это дело другому.

Риск. Что если он сделает ошибку? Иногда разрешайте делать небольшие ошибки. Они позволяют критически посмотреть на действия и вещи.

Власть. При доверии я могу потерять контроль. Что мне остается делать? В действительности Вы усилите контроль, так как в это время сможете сделать что-нибудь еще.

Сомнения и реакция на них. Младшие помощники, пришедшие из училищ, часто страдают комплексом боязни в общении с капитаном. При работе в коллективе на мостике бывают случаи, когда необходимо высказать свое сомнение капитану в правильности его действий. Этот барьер им надо преодолевать. Чтобы улучшить условия безопасности, каждому необходимо действовать в коллективе — контроль, опрос и поддержка друг друга. Для этого на мостике подходит открытый стиль общения, где можно поправить друг друга и грамотно на это реагировать, где нормальной считается положительная реакция. Анализ аварийности показывает, что первая информация в реальных условиях зачастую плохо воспринимается как первый раздражитель. Это слабое звено в общении и взаимодействии на мостике. Каждый член команды должен уметь правильно действовать. Это накапливает опыт любого участника действий в экстремальных ситуациях. КМ должен создать благоприятную атмосферу на рабочем месте для того, чтобы любое сомнение в действиях на мостике было рассеяно толковым разъяснением, если оно ошибочно, либо принято во внимание.

ОБЩЕНИЕ И ИНСТРУКТАЖИ

Методы обучения различны. Их можно разделить на 2 основные группы: тренинг и наставление. Они слегка отличаются по концепции. Тренировка личности — это инструктаж по выполнению разных задач или процедур, отвечающих стандартам. Наставление — это развитие существующих способностей посредством контроля и напутствия. Следует быть осторожным и избегать передачи полномочий на ранней стадии обучения. Если обучающийся не подготовлен к поставленной задаче, эффект будет отрицательным с большой деморализацией и подрывом доверия.

Требования для решения задач на мостике с помощью тренировок не всегда себя оправдывают, за исключением случаев с малоопытным персоналом либо обучением новому. При этом важно вести наблюдение за тренирующимся и обеспечить с ним обратную связь при правильно идущем процессе. Недостаток обратной связи ухудшает результат.

Одна из первостепенных задач коллектива — это обеспечение системы проверки и контроля решений, которые прямо или косвенно воздействуют на управление судном.

Общение — не простое явление, особенно, на мостике. Капитан создает климат общения. Он должен приветствовать открытый диалоговый стиль общения.

Инструктаж. Одна из важных областей общения — инструктаж. Хороший инструктаж устанавливает климат для открытой диалоговой связи в течение рейса. Он открывает производительный путь общения и обмена информацией среди коллектива на мостике и определения обязанностей.

Существуют рекомендации по инструктажу:

— не жалейте времени на то, чтобы люди обратили должное внимание на проблему;

— излагайте все благожелательно;

— решите, кому начинать инструктаж.

Член команды мостика владеющий максимумом информации (не обязательно капитан), может начать инструктаж. Передоверяя его другому лицу, капитан не потеряет контроль, а увеличит свой личный авторитет.

— обсуждение проводите в режиме диалога, старайтесь выявить мнение всех членов коллектива и их комментарии по схеме – начинает младший по должности, заканчивает старший;

— придерживайтесь поставленной темы и не вдавайтесь в детали, если они не существенны;

— дайте возможность задать дополнительные вопросы, если они есть.

Подведение итогов (дебрифинг). Его необходимо провести после рейса, после случая (хорошего/плохого) или при появлении новой информации. Это — вклад в обучение на будущее по итогам прошедшего рейса и его событиям.

Есть несколько основных принципов его проведения.

1. Как можно раньше — пытайтесь его проводить сразу после событий, когда все свежо в памяти.

2. Начинайте с себя — первым делайте анализ своих действий, затем дайте высказаться остальным.

3. Любой результат — это опыт обучения. Каждый может сделать для себя вывод из любого результата.

4. Вся команда рассматривается как единое целое. Не ругайте персонально никого. Говорите обо всей команде. Даже если один человек ошибся, все равно вина относится ко всему коллективу и ее надо выяснить.

5. Заинтересованность. Попытайтесь заинтересовать каждого члена команды его работой.

Составляйте планы, основываясь на подведении итогов.

ПОДГОТОВКА К ВЫХОДУ В МОРЕ

Планирование перехода необходимо, чтобы исключить ошибки, которые могут иметь катастрофические последствия. Путем сравнения фактического пути судна с планируемым, можно осуществлять любые необходимые корректировки курса.

При планировании перехода в узкостях рекомендуется исходить из наихудших возможных условий, как-то: отсутствия видимости, сильных радиолокационных помех, возможности смещения буев, повреждений судна.

Путь судна должен планироваться для того, чтобы: обеспечить минимально необходимые безопасные расстояния между судном и любыми препятствиями или опасными объектами, обеспечить перемещение на правую часть фарватера для избежания столкновения; обеспечить достаточные запасы для поправок с учетом изменения маневренности судна от загрузки, погодных условий, течения и увеличения осадки кормой на ходу и т.д.

Предварительная прокладка перехода должна показать: истинные курсы, которыми должно следовать судно, линии створов, расстояния по параллельным индексам, расстояния между контрольными точками и важными навигационными знаками, места поворота, радиус и/или центр циркуляции, контрольные линии пеленгации и радиолокационные дистанции, постоянные и временные опасности для судоходства, например, обломки судов, силовые кабели и мели, которые могут привести к соприкосновению с судном и т.д.

При использовании РЛС для параллельной индексации цели должны быть, надежными и легко распознаваться, заметными для РЛС, расположенными вне зоны помех, ограниченными в количестве, достаточном для безопасного плавания. План должен составляться и представляться на подходящей карте или схеме, формат которой позволяет ее поместить на посту управления судном или индикаторе РЛС. Цифровые данные перехода и параллельной индексации должны содержаться в таблицах.

Метод параллельного индексирования должен применяться систематически даже в ясную погоду при простых переходах с тем, чтобы персонал тщательно ознакомился с ним до использования в стесненных фарватерах или во время трудных переходов, ночью или при ограниченной видимости.

Эта страница нарушает авторские права

Почему у нас все решается ПОСЛЕ ТОГО КАК, а не ДО ТОГО?

Сейчас на работе получается большая нагрузка, часто приходится задерживаться на несколько часов, чтобы доделать неотложные дела. В коллективе сложилась напряженная обстановка – количество сотрудников за последнее время уменьшилось, а объем работ, который необходимо выполнять, возрос.

Обращения к вышестоящему начальству об увеличении количества сотрудников и перераспределении обязанностей реального отклика пока не находят. У многих вертятся мысли поменять работу.

В этой связи вспомнился рассказ знакомого о схожей ситуации:

«Несколько лет назад на одном из промышленных предприятий работал начальником отдела информатики толковый специалист Георгий, у которого в подчинении была два сотрудника. Они отвечали за работу локальной сети, всех компьютеров и оргтехники на предприятии, наладили работу всех систем и быстро устраняли неисправности в случае их возникновения.

С течением времени стал увеличиваться объем работ – постоянно росло количество единиц офисной техники и компьютеров, и им приходилось все чаще задерживаться на работе после окончания дневной смены.

С учетом того, что зарплата уже давно не менялась, она стала меньше средней по городу для таких специалистов. С такой з/п сложно скопить денег на поездку в отпуск за границу, купить новую мягкую мебель, не говоря уже о новом автомобиле или недвижимости. Георгий пошел к своему начальнику с просьбой увеличить сотрудникам зарплату на 25%, чтобы она приблизилась к средней по городу для компьютерщиков и компенсировала дополнительную нагрузку из-за возросшего парка техники. В противном случае им придется рассматривать вопрос о переходе на другую работу.

.

Объясняя необходимостью экономии средств предприятия, начальник отказал в решении данного вопроса.

Георгий несколько лет проработал на данном предприятии и с удовольствием продолжил бы трудиться там при условии повышения зарплаты, которого уже давно не было. Но вопрос не был решен и поступило интересное предложение от одной из компьютерных фирм с зарплатой почти в 2 раза выше прежней. Георгий принял решение сменить работу.

Через 3 месяца после его увольнения штат отдела информатики на предприятии составлял уже 7 человек. Это было связано с необходимостью поддержания работоспособности компьютерной техники на предприятии. С тем, что раньше выполнял Георгий с двумя своими сотрудниками стали справляться только увеличенным до 7 человек составом отдела.

Получилось что, захотев «сэкономить» на Георгии и его сотрудниках 25% от зарплаты, предприятие было вынуждено нести затраты на прием на работу еще 4 сотрудников, которым все равно пришлось повышать заработную плату.»

Сейчас у нас в коллективе схожая ситуация – нагрузка постоянно растет, а вопрос с увеличением количества сотрудников не решается. Уверен, что после ухода настоящих специалистов, вопрос об увеличении штата решится быстро, т.к. останавливать работу нельзя.

Только почему у нас все решается «после того как»…, а не «до того» …? 🙁

Приглашаю вас подписаться на новые статьи блога ivanov-v.ru или .

3 ловушки большой нагрузки на работе

Вы работаете, работаете… и уже не можете остановиться. Ваши трудовые рекорды давно пора вывесить на доску почета. Вами можно смело заменить целый отдел сотрудников. Для карьеры это хорошо. Вроде бы. Хотя мы бы поставили здесь не точку, а вопросительный знак.

Ловушка №1.

Увеличение количества работы рано или поздно приводит к потере качества.

Конечно, не сразу. Иначе большая часть работающих специалистов давно оказалась бы в черном списке работодателей. Если учесть, что у каждого сотрудника, работающего в штате, обязанностей обычно более чем достаточно.
Но время идет. Накапливается усталость. Часть вроде бы мелких дел остается за кадром – на них не хватает жизненного ресурса. И однажды из-за одной такой «мелочи» может случиться большая проблема: сотрудник забыл о встрече с важным клиентом, просрочил дедлайн, плохо подготовился к презентации. И вот уже карьера поставлена под вопрос.

Полезно помнить, как бы банально это не звучало: нельзя объять необъятное. Вспомните правило Парето: 20% усилий приносят 80% результата. Найдите свои золотые 20% – задачи, в которых вы более, гораздо более компетентны, чем другие. И стройте карьеру на них.

Ловушка №2.

Есть риск потерять интерес даже к любимой работе.

Включаясь в цейтнот и делая 100 дел одновременно, мы начинаем работать машинально, теряем удовольствие от процесса – главное, успеть сделать 101-вое дело за день и вечером плюхнуться в постель. Это похоже на очень быстрый перекус в бюджетной столовой: ты голоден, на еду мало времени, поэтому ты быстро поглощаешь пищу и через 5 минут не вспомнишь, из чего, собственно, состоял обед.

Чтобы работа приносила удовлетворение (хотя бы иногда), постарайтесь не бежать, сломя голову: и в работе, и по жизни.

Ловушка №3.

Когда вы берете на себя очень много задач, вы рискуете, что вам будут давать новые и новые поручения.

Потому что вы же справляетесь. А ваш коллега, который сидит за соседним столом, справляется не очень. Его и не обременяют сверхурочными задачами, поскольку он не гарантирует результат.

Квалифицированные и ответственные сотрудники часто попадают в замкнутый круг: вы же молодец! вы все можете! давайте Вы освоите еще и вот это…

Многообразие задач на самом деле полезно для карьеры. Получить опыт и вырасти над собой можно, только активно работая. Но полезно соизмерять объем задач с:
– должностной инструкцией (если таковая имеется), или с кругом задач, который вы однажды оговорили с работодателем и утвердили;
– вашими карьерными интересами (вам интересно развиваться в том направлении, где возникают сверхурочные задачи? Отлично. Не интересно? От сверхурочных задач стоит отказаться).

Что делать с большой нагрузкой, если есть большое желание разгрузиться?

Есть хороший и действенный метод. Его можно назвать «С фактами не поспоришь». Можно, конечно, просто поговорить с руководителем и объяснить, что 12-ти часовой рабочий день – это перебор. Но есть вероятность услышать что-то вроде: «А кому сейчас легко?». И еще получить намек, что на рынке труда много желающих работать в этой компании…

Сделайте временнОй срез вашей рабочей недели.
Каждый день записывайте, чем вы заняты: время начало выполнения задачи и время завершения. В конце недели упорядочите записи, придайте им удобочитаемый вид (наберите в Word’е). Отправьте работодателю и предложите обсудить.

Объясните, что чрезмерная нагрузка чревата снижением планки качества вашей работы (разумеется, вы этого не хотите, но есть предел человеческих возможностей).

Здравомыслящий руководитель отреагирует адекватно и поспособствует вашей разгрузке. Или, по крайней мере, не будет давать новых задач. Нездравомыслящий босс похлопает по плечу и скажет, что он трудится вообще сутками… и все ради общего дела.

Что делать в этом случае? Решить, что дороже – хороший заработок сегодня или здоровье, удовольствие от работы и карьерные перспективы. Если дороже второе – ищите новую работу.

FILED UNDER : Статьи

Submit a Comment

Must be required * marked fields.

:*
:*